向基于产品的IT转型

许多组织都正在从“基于项目的IT”转向“基于产品的IT”。这里列出转型过程中的一些常见的障碍与关键性的成功因素。

据Ganter公司的调查,超过半数(55%)的机构认为他们都正在从项目交付变为产品交付的模式,通过持续性的整合、交付新功能,来满足业务的需求。这些机构正在转向新的架构与工具(39%),建立开发运营一体化软件开发方法(35%),并招聘具有新技能的人员(32%)。

从项目型IT转向以产品为中心的交付并不容易。为了获得成功,相关机构必须仔细的检查当前的交付成果,通过培训或招聘来获得新的技术,还需要改变所有相关人员的“传统项目化”思维。

Ganter公司副总裁、研究总监Andy Rowsell-Jones认为,在产品化管理的过程中,大多数机构会面临三个障碍:持续的资金支持,构建需要混合技能的团队,找到合适的产品经理。“好消息是,大多数企业都正在转变。”
Rowsell-Jones和转型成功的CIO一起,向那些正在转型过程中的机构提供经验。

概念化、创建、发布、持续迭代

虽然不同企业有不同的方式管理产品,但大多数产品为中心的方法都有一些共性。“所有产品为中心的方法,都需要研发与运营一体化。”Rowsell-Jones认为,“如果你能让它可靠、持续的开始运作起来,就是一个不错的基础。”

产品开发有4个阶段,团队首页应当确定新产品的功能特性,然后创建、发布,再反复的更新与增强产品——”传统技术人员可并不这么认为。”Rowsell-Jones说:为了适应这种新的趋势,CIO和产品经理需要与客户群沟通,分析客户的观点,研究网上的评估数据,与竞品展开对比分析——只是为了确认后续开发交付中将放入什么样的功能。

但是Rowsell-Jones认为:“许多机构面临的第一个问题就是资金问题。对于传统的IT项目,IT部门可以先获得资金,再在项目中消耗。而产品模式,起步可能不需要太多资金,后续花费也不大,但确需要长期持续不断的投入。”69%的业务领导者相信,通过公司的沟通协调可以帮助他们实现目标。

找到有能力的产品经理是另一个痛点。Rowsell-Jones说:“产品经理需要同时理解技术和市场”因此产品经理通常由业务方转变来,“他们需要决定要包括或放弃哪些功能,负责推广产品,获得反馈,会实现要加入的功能。胜任的人很稀缺。”

让熟练的技术团队保持新鲜度是另一个挑战。Rowsell-Jones说:“产品研发运营团队需要每周重复的节奏工作,让大家都厌倦”

“CIO需要让他们保持新鲜,有动力,需要激励他们活跃起来。”

对预算的新认识

CIO Pradip Sitaram在3年前推进产品化转型时,遇到过所有这3个问题。“技术不重要”,他说,“关键是业务层——需要承担责任的合作层伙伴。”

首先,Sitaram发现按年度提交项目预算的方式存在问题。“预算没有办法真实,它假设了1月1日开始资源投入,然后在年末就自动中止了。可实际并不是这样。”因此Sitaram向高管们解决了他需要实现的蓝图,解释了需要的预算、完成交付的时间。项目团队一向来人出在时间与资金框架内,可以交付出的最佳目标。在开始一段时间里,他需要到挑战。一位业务领导说:“如果我告诉了你可以用多少钱,你肯定会用光它。”但Sitaram解释“在任何事都需要有信任,在公司里也是如此。”

目前大约有十几个研发运营团队正在打造多个产品,由业务方的产品经理,领导着业务与技术的混合团队开展工作。我们必须有明确的产品负责人,他有足够的权威,可以描述出整个业务逻辑,可以分清工作的优先级并做出决策。Sitaram说,从业务团队选出人选很困难,但他补充道:“如果是你的业务团队需要引入新的功能,你就必须选出、安排好合适的产品负责人。”

搜寻出“懂业务知识的人”

在全球化的汽车服务机构Holman公司,CIO兼执行副总裁Steve Haindl认为:以产品为中心的方法的关键不是新技术工具,而是多关注如何能找到合适的人。
“如果你能先找到懂真正业务、工具,交付方法的人带领团队,那你就自然的会知道能做什么,不做什么。”

Holman的3条业务线,每条都有一个资产管理的团队,这个团队由IT、业务、市场人员构成。每个团队有一个“通晓业务的迷你CIO。通过与COO和CFO不断合作,用了5、6年时间形成了这种模式。”Haindl说。

Holman公司在汽车服务行业的特殊性,需要他们对自有员工在加入产品团队前,进行培训,成为他们所谓的“懂业务知识的人”。

Haindl说:“我们的产品团队大部分成员需要回学习至少3-5年进行MBA或硕士的学习。”一个在公司工作20年的认证技术工程师,能学会如何打造出一个分析平台。

今天,Haindl认为产品为中心的方法,可以让团队对准正确的项目,持续迭代,这种敏捷的方法很有效。“长远看来,将项目方式转为产品方式很有意义。”Haindl说,“不敢说所有产品都能适用,但为此转变和能力建设做出投资是值得的。”

以技术为中心

在Align科技公司,之前的项目都是按传统的开发流程进行的,对市场低频的发布新版本。所有的技术都是按这种传统方式组织的。

“现在所有人都属于一个核心团队,我们都能理解问题是什么,谁能做什么。如何以最快的方式做出东西投入市场进行验证?如何在理解客户要什么、不要什么后,持续的迭代响应。”我们的版本发布持续的进行着。

因为最近我们的技术方向,让以产品为中心的方法变得可行。“我们正在开发更多的新模块,几乎都是在云端”,Kolli说,“我们开发都是基于微服务的,并通过容量技术来封装部署。这让团队规模可以更小,这样他们就更敏捷,可以适应新一代的编码方式——小组成员对所做的代码可以完全的知晓掌控。”在流程方面,模块化的方式让过程也更加敏捷。通过一次次的迭代进行,我们不必等完美再交付,哪怕失败了,从中吸取教训也是OK的。

持续向前

在开始产品管理之前,Gartner会建议公司先明确好产品的技术壁垒,并安排志同道合的人们去做打造出共同的解决方案。

Rowsell-Jones说:“例如,如果你的产品不是基于API的,那就能难去做持续性的研发运营。或者如果你当前的管理体系非常复杂,你就很安排人去处理。”
关注人的因素很重要,你要解决好文化变化的挑战,以及新技能空缺的问题。

成功的最关键因素在于,在沟通IT价值的同时,需要将业务层与其它关系人建立好联系。

“要改变IT管理架构很难,因为持续化研发运营是一种思想”他说,“但你需要有一个小的开始,哪怕关键人员并不参与。你得要让它运作起来,找到你的方法。”


原文:Stacy Collett,译:吴若童

发表评论